Lean haluaa koko potentiaalisi työpaikan käyttöön

Helena Hirvonen
Kirjoittaja on yhteiskuntapolitiikan yliopistonlehtori Itä-Suomen yliopistossa ja sosiaalipolitiikan dosentti Tampereen yliopistossa.

"Nähtäväksi jääkin, onko lean-ajattelusta kehittämään ja mullistamaan autotuotannon ohella myös hoivatyön johtamista. Tutkijassa johtamisoppi herättää kysymyksiä mm. siitä, mikä hyvinvointityössä on hukkaa, tai kuinka leanin työkalut (post-it laput, askelmittarit) muokkaavat materian ja ihmisten välisiä suhteita, ja mikä on kaiken tämän vaikutus työelämän hierarkkisiin ja sukupuolittuneisiin suhteisiin."

Alustus! Kun yhteiskuntatieteiden tutkija raottaa ovea uudelle ja vieraalle ilmiölle, saattaa käydä niin, että ilmiöstä alkaakin nähdä viitteitä ja vihjeitä joka paikassa: tv-mainoksissa, yliopiston strategiakielessä, hallituksen toimintasuunnitelmissa, omassa arjessa.

Perehdyttyäni lean-tuotantomalliin löydän itseni pohtimasta voisiko esimerkiksi tenttisuoritusten rekisteröinnin virtaustehokkuutta parantaa yliopistossa. Lähikaupan kassajonossa mietin tuskastuneena, miten jonossa syntyvät pullonkaulat voitaisiin estää. Entä kuinka suuri osa arkisesta aherruksestani on lopulta kokonaan turhaa työtä, hukkaa, jonka prosessien sujuvoittaminen voisi eliminoida? Esimerkiksi sairaaloissa leanilla minimoimaan hukkaa, jota esineiden – ja potilaiden – ylimääräinen liikuttelu ja varastointi synnyttää, tai jota tarpeeton puhuminen ruokailu- ja lääkkeenjakotilanteessa aiheuttaa. Vakioimalla työkäytännöt ja liinavaatekaapin järjestys arkea sujuvoitetaan.

Lean-ajattelu on osa liikkeenjohto-oppia, joka on vauhdilla levinnyt suomalaiselle sosiaali- ja terveydenhuoltopalvelujen kentälle 2010-luvulla (Langabeer ym. 2009). Lean on alunperin Japanissa Toyotan tehtailla 1940-luvulla kehitetty ja myöhemmin amerikkalaisten liikkeenjohtokonsulttien työnjohto-opiksi jalostama toimintamalli, joka pyrkii työprosessien sujuvoittamiseen, hukan kuten viiveiden vähentämiseen ja laadun parantamiseen asiakkaan tarpeisiin perustuen. Se ei keskity yksittäisiin työntekijöihin eikä liiemmin huomio rakenteita, kuten vaikkapa työelämän sukupuolittuneita käytäntöjä ja suhteita. Sen sijaan lean lupaa tehdä vähemmällä enemmän ja supistaa pitkässä juoksussa organisaation henkilöstö-, laite-, aika ja tilaresurssien tarvetta ja tätä kautta kustannuksia.

Tällä hetkellä resurssien niukkuus, väestön ikääntyminen ja sote-uudistus ovat eittämättä kannustimina toimintaprosessien kehittämiseen asiakaslähtöisesti. Todennäköistä kun on, että sote-palveluntuottajien välinen kilpailu kasvaa ja niiden tulot kansalaisten valinnanvapauden kasvaessa aiempaa enemmän palvelun laatuun ja asiakastyytyväisyyteen. Juuri asiakaskokemukseen panostaminen on lean-tuotantomallin ydin, mikä selittänee sen kasvavaa kiinnostusta Suomessa juuri nyt. Vuonna 2014 toteutetun kyselytutkimuksen mukaan jopa 70% suomalaisista sairaaloista oli soveltanut lean-ajattelua muodossa tai toisessa (Jorma ym. 2016). Sama tutkimus paljastaa myös sen, että nopeasti saavutetut taloudelliset säästöt ja tehokkuuden parantaminen ovat usein tärkeimmät syyt lean-hankkeiden käynnistämiseen sosiaali- ja terveydenhuollossa – eivät suinkaan asiakaskokemuksen kehittäminen ja laadun parantaminen (ks. myös Radnor & Osborne 2012).

Työ näkyviin ja hukka minimiin!

Leanin lupaus on kieltämättä houkutteleva. Pohjimmiltaan leanissä on kyse organisaation toimintaperiaatteiden, kulttuurin ja ajattelutavan perinpohjaisesta muutoksesta. Esimerkiksi hoito- ja hoivapalveluissa katse tulee kääntää resurssien näennäisen tehokkaasta käytöstä kuten petipaikkojen sekä henkilöstövoimavarojen maksimaalisesta kuormituksesta asiakkaan palvelukokemuksen laadun parantamiseen ja palveluprosessin sujuvoittamiseen. Tämä saattaa aluksi jopa kasvattaa kustannuksia. Toiminnan resurssitehokkuuden sijaan huomio on virtaustehokkuudessa ja kaiken toiminnan lähtökohtana ovat asiakkaan tarpeet. Tärkeintä on virtausyksiköiden – olivatpa ne sitten tavaroita, opiskelijoita tai potilaita – sujuva eteneminen vaikkapa ensiavusta vuodeosastolle ja edelleen kuntoutukseen ja kotiutukseen. Tätä kautta virtausyksiköt jalostuvat arvovirtausprosessissa (Modig & Åhström 2013).

Lean pyrkii purkamaan työpaikan ammatillisia hierarkioita ja sitouttamaan henkilöstöä työn jatkuvaan, päivittäiseen kehittämiseen. Se rohkaisee kysymään ”miksi me teemme tätä, ketä varten me teemme tätä, ja mitä asiakas haluaa”. Kysymyksiin vastaamalla päästään organisaation arvojen ytimeen. Samalla keskitetty johtamistyyli saa väistyä tiimien itsenäisen ongelmanratkaisuvastuun tieltä.

Muutoksen aikaansaamiseksi lean asettaakin suuria odotuksia sekä organisaation, esimiesten että työtekijöiden muutosvalmiudelle. Siirtymä resurssitehokkuudesta virtaustehokkuuteen vaatii lean-asiantuntijoiden (Modig & Åhström 2013, 274) mukaan muutoksia useilla eri tasoilla: organisaatiorakenteissa, ohjausjärjestelmässä, kannustusjärjestelmässä, urakehityskehitysvaihtoehdoissa ja rekrytointijärjestelmässä.

Lean-kirjallisuuden vaiettu sukupuoli ja muita huomioita

Työyhteisöille ja ammattiryhmille räätälöidyt lean-koulutukset ovat myös merkittävä koulutuskonsulttiliiketoiminnan alue ja erilaisia lean-filosofiaa, -ajattelua, -johtamisjärjestelmää koskevia kirjoja ja oppaita on julkaistu runsaasti.

Perehdyin hiljattain tutkimusryhmämme kanssa näistä kolmeen suosittuun teokseen: Tätä on lean (Modig & Åhström 2013), Enemmän kuin sankareita (Barnas & Addams 2017) ja Lean asiantuntijatyön johtamisessa (Torkkola 2015).

Lukiessa pohdimme erityisesti sitä, miten ja millaisena työntekijä lean-kirjallisuudessa kuvataan. Millainen on lean-ajattelun mukainen ihannetyöntekijä vaikkapa hoivapalveluissa?

Lean-kirjallisuus antaa innostavan mutta sisäisesti ristiriitaisen kuvan ideaaliorganisaation arvoista ja periaatteista sekä työntekijään kohdistuvista oletuksista ja odotuksista. Feminististä työn tutkijaa pistää silmään ensinnäkin sukupuolen näkymättömyys. Lean puhuttelee ensisijaisesti organisaatiota ja tiimejä, ei yksilöä, eikä ainakaan siten, että tällä olisi sukupuoli, ikä tai etninen tausta (Mankki ym. 2017). Lukemamme teokset antoivat hygieenisen ja kulttuurisista rakenteista vapaan kuvan työstä ja työntekijästä. Tämä tekee lean-ajattelusta soveltamiskelpoista kaikkialle. Samalla se herättää kysymään, missä määrin organisaation arvot ja periaatteet saattavat perustua eriarvoisuutta ylläpitäviin rakenteisiin, oletuksiin ja odotuksiin vaikkapa sukupuolesta.

Lean-ajattelun mukainen työprosessien näkyväksi tekeminen voi myös tehdä mahdolliseksi sukupuolittuneiden käytäntöjen purkamisen. Esimerkiksi hyvinvointipalvelutyössä sukupuoleen palautuvia, eriarvoisuutta synnyttäviä odotuksia ja oletuksia vallitsee yhä. Tällaisia ovat mm. naisiin kohdistuvat odotukset erityisestä empaattisesta suuntautumisesta asiakkaaseen ja luontaisesta kyvystä tunnetyöhön (Hirvonen 2014). Lean-ajattelun sukupuolivaikutuksia koskeva tutkimustieto on vielä hyvin niukkaa. Erilaisten lean-hankkeiden saadessa jalansijaa palvelusektorilla tutkimustiedon tarve vain kasvaa, ja tätä tietoa tulevaisuudessa toivoakseni saadaan lisää.

Vihkilupaus paremmasta palvelusta

Toinen keskeinen havainto lean-kirjoista oli se, kuinka ne häivyttävät yksilöllisen toimijuuden työpaikalta. Samalla kun työprosessit tehdään näkyväksi, työntekijä tavallaan tehdään näkymättömäksi. Organisaation onnistumisia ja epäonnistumisia arvioidaan kollektiivisesti, kuten Torkkolan (2015) teoksessa todetaan:

"Ihmisille on tärkeää seistä vierekkäin, katsoa samaan suuntaan kohti ongelmaa. Silloin ongelma irtoaa identiteetistä ja sitä on helpompi käsitellä. Ongelma ei ole enää yksittäisen henkilön tai tiimin vaan prosessin ongelma."

Leanin mukaisessa systeemiajattelussa tutkitaan siis osien välisiä yhteyksiä, ei itse osia. Keskeisenä menetelmänä tämän toteuttamiseen toimii visuaalinen johtaminen. Näkyvälle paikalle työpaikan seinälle kiinnitetty ja post-it-lapuilla kuorrutettu kanban-taulu on eräs visuaalisen johtamisen työkaluista. Sen kautta työyksikön kehittämiskohteet, prosessit, ongelmat ja tavoitteet ovat kaikkien nähtävissä ja muistuttavat seinällä olemassaolostaan. Kehittymisensä etenemistä arvioidakseen työyhteisö kokoontuu päivittäin tiimikokoustaulu ääreen 15 minuutin tilannekatsaukseen, sillä kehittymisen tapahtuu pienin askelin, päivittäin ja jatkuvasti kehittymiskohteiden vaihtuessa matkan varrella.

Yksilökeskeisessä ajassa leanin kannustama kollektiivinen vastuunotto työyhteisön onnistumisista ja epäonnistumisista tuntuu ensilukemalta jopa virkistävältä. Mutta kuinka yksilöt sitoutetaan tällaiseen toimintatapaan? Yksilön kontrolloinnin sijaan lean kutsuu ja houkuttelee työntekijää hallinnoimaan itse itseään, haluamaan ja rohkenemaan, vapauttamaan luovuutensa ja resurssinsa työyhteisön käyttöön. Lean pakottaa myös johtajat sitoutumaan ja luottamaan lean-menetelmiin, kuten Kim Barnas ja Emily Addams (2017, 88) kuvaavat: ”Visuaalinen johtaminen on lupaus. Vihkisormuksen tavoin se tekee selväksi, että sairaala on sitoutunut parantamaan potilaskokemuksia.”

Suomessa esimerkiksi Etelä-Karjalan Sairaanhoitopiiri (Eksote) kertoo sitoutuneensa lean-ajattelun mukaiseen johtamiseen. Tämä näkyy mm. organisaation arvoissa. Siinä missä Eksoten vanhat arvot olivat asiakaslähtöisyys, vastuullisuus, avoimuus, oikeudenmukaisuus ja tuloksellisuus, sen uudet ”liinatut” arvot ovat yhdessä asiakkaan kanssa, halu ottaa vastuuta, mutkaton vuorovaikutus ja rohkeus uudistua. Vaatimukset rohkeudesta ja mutkattomuudesta ilmentävät osuvasti henkilökohtaista sitouttamista ja pyrkimystä yksilön potentiaalin kokonaisvaltaiseen käyttöön. Entä kuinka leania voitaisiin lähestyä yhteiskuntatieteiden ja työn tutkimuksen käsittein?

Työntekijän potentiaali haltuun

Cristina Morini ja Andrea Fumagalli (2010) kutsuvat biokapitalismiksi arvontuotantoa, jonka lähteenä on yksilön elämä (bios) kokonaisuudessaan. Tutkijoiden mukaan työelämä vaatii yhä useammin käyttöönsä yksilön kognitiivisen, suhteisiin kykenevän, affektiivisen, ruumiillisen ja myös imaginaarisen potentiaalin. Eksoten arvojen painotukset työntekijän halusta ja rohkeudesta ovat kiinnostavia esimerkkejä siitä, kuinka lean pyrkii valjastamaan yksilön ”koko elämän töihin”, kuten Kristiina Brunila ym. (2015) hieman samaan tapaan kuvaavat työmarkkinoiden ja yksilön suhdetta. Lean-ajattelun mukaan yksilöiden potentiaalin käyttöönsä lunastavasta työyhteisöstä tulee Sari Torkkolan (2015) teoksen sanoin ”koneiston sijaan elävä organismi”. Leanissa näyttäisi lopulta olevan kyse pyrkimyksestä työntekijään ruumiillistuvan potentiaalin hallinnasta.

Entä millaisia organismeja sosiaali- ja terveyspalvelutyön organisaatiot sitten ovat? Tuoreessa väitöstutkimuksessaan Antero Olakivi (2018, 26) esittää, että sote-ammattilaisia kannustetaan nyt yrittäjämäiseen, proaktiiviseen, innovatiiviseen ja refleksiiviseen toimijuuteen. Työntekijöiltä odotetaan itseohjautuvuutta, motivaatiota, oikeanlaisia arvoja, positiivista asennetta, innovatiivisuutta ja luovuutta sekä henkilökohtaista sisäistä paloa ja kykyä työskennellä vanhusten kanssa vaikeissa olosuhteissa (emt., 68). Lean-ajattelua mukailevat ideaalit näyttäisivät tämän perusteella määrittävän aika tavalla työntekijöiden toimijuutta. Vaikeissa olosuhteissa mahdollisuudet hallintaan ja motivointiinkin voivat kuitenkin vaikeutua.

Äskettäin julkaistun Nordcare2-kyselytutkimuksen (Kröger ym. 2018) tulosten valossa työolot ikääntyneiden koti- ja laitoshoivatyössä ovat sanalla sanoen vaikeat. Pohjoismaisen kyselytutkimuksen vastaajien joukossa erityisesti suomalaiset kertoivat vaikutusmahdollisuuksiensa vähentyneen ja työhönsä kohdistuneen kontrollin lisääntyneen kymmenen vuoden takaisesta kyselystä. Esimiestyö sai kritiikkiä osakseen jo aiemmassa kyselyssä, eikä asiassa ole tapahtunut käännettä parempaan, pikemminkin päinvastoin. Vastaajat arvioivat myös esimiesten tuen sekä luottamuksen työntekijöiden ja esimiesten välillä aiempaa vähäisemmäksi. Samalla työoloja heikentävät väkivalta ja sen uhka, seksuaalinen häirintä, työntekijöiden haukkuminen ja jopa rasistinen kielenkäyttö, jotka olivat erityisesti suomalaisessa kotihoidossa selvästi yleisempiä muihin Pohjoismaihin verrattuna.

Luovuutta ja rohkeutta pakon edessä

Mitä tuloksista tulisi lean-ajattelun näkökulmasta ajatella? Hankalat olosuhteet voivat Olakiven (2018, 72) mukaan johtaa työntekijää myös esiintymään yrittäjämäiseksi pakotettuna toimijana, joka muiden vaihtoehtojen puuttuessa esittää aktiivista ja autonomista ideaalityöntekijää. Tunteiden teeskentelyllä on kuitenkin lyhyet jäljet.

Lean-ajattelun mukainen työntekijöiden innostuksen ja halun sytyttäminen jatkuvaan parantamiseen edellyttää työn johdolta hyvien aikomusten lisäksi myös panostuksia: resursseja lean-hankkeiden toteutukseen sekä luottamusta siihen, että panostukset pitkässä juoksussa kantavat hedelmää ja parantavat työn laatua ja myös työhyvinvointia.

Työntekijän koko potentiaalin valjastaminen organisaation käyttöön ei siis välttämättä käy helposti. Nähtäväksi jääkin, onko lean-ajattelusta kehittämään ja mullistamaan autotuotannon ohella myös hoivatyön johtamista. Tutkijassa johtamisoppi herättää kysymyksiä mm. siitä, mikä hyvinvointityössä on hukkaa, tai kuinka leanin työkalut (post-it laput, askelmittarit) muokkaavat materian ja ihmisten välisiä suhteita, ja mikä on kaiken tämän vaikutus työelämän hierarkkisiin ja sukupuolittuneisiin suhteisiin.

Lähteet

Barnas, K. & Addams, E. (2017) Enemmän kuin sankareita. Lean-ajattelun mukainen terveydenhuollon johtamisjärjestelmä. Tallinna: Duodecim. (Alkup. teos Beyond Heroes, 2014)

Brunila, K., Onnismaa, J. & Pasanen, H. (2015) Johdanto. Teoksessa K. Brunila J. Onnismaa & H. Pasanen (toim.) Koko elämä töihin. Koulutus tietokykykapitalismissa. Tampere: Vastapaino.

Etelä‐Karjalan sosiaali‐ ja terveydenhuollon kuntayhtymän strategia 2014–2018.

Hirvonen, H.(2014) Habitus and care. Investigating welfare service workers’ agency. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research, 497. Jyväskylän yliopisto.

Jorma, T., Tiirinki, H., Bloigu, R. & Turkki, L. (2016) LEAN thinking in Finnish healthcare. Leadership in Health Services 26(1), 9–36.

Kröger, T., van Aerschot, L., Puthenparambil, J.M. (2018) Hoivatyö muutoksessa. Suomalainen vanhustyö pohjoismaisessa vertailussa. YFI julkaisuja 6. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Langabeer, J.R., DelliFraine, J.L., Heineke, J. and Abbass, I. (2009), Implementation of LEAN and Six Sigma initiatives in hospitals: a goal theoretic perspective, Operations Management Research, 2(13), 13–¬¬27.

Mankki, L., Lehto, I., Jokinen, E. & Hirvonen, H. (2017) Naisten hukka ja miesten tehot? Tasa-arvovaje.fi. Luettu 28.2.2018.

Modig, N. & Åhström, P. (2013) Tätä on lean. Tukholma: Rheologica Publishing.

Morini, C. & Fumagalli, A. (2010) Life put to work: Towards a life theory of value. Ephemera 10(3/4), 234–252.

Olakivi, A. (2018) The relational construction of occupational agency. Performing professional and enterprising selves in diversifying care work. Publications of Faculty of Social Sciences 68. Helsinki: University of Helsinki.

Radnor, Z. J.& Osborne, S. P. (2012). Lean: A failed theory for public services? Public management review 15(2), 265–287.

Torkkola, S. (2015) Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Helsinki: Talentum Pro.